L’espace des possibles en entreprise
Une enfance et une adolescence en Afrique, des études de mathématiques puis à l’ESSEC, de nombreux voyages et de belles rencontres ont développé chez Ghyslaine VILLAIN ouverture d’esprit, besoin de raisonner et de transmettre. Sa carrière démarre au marketing chez Danone, puis chez L’Oréal, où elle saisit l’opportunité de changer de métier et de poursuivre une nouvelle aventure en ressources humaines. Elle dirige aujourd’hui le département « HR Learning » pour la Division Luxe du Groupe. Après deux séjours au Japon, elle se passionne pour la culture japonaise et son esthétique, intérêt partagé avec sa fille qu’elle adore.
Dans ce séminaire « Diriger autrement ? », vers la fin de son intervention sur les postures des dirigeants, Olivier BASSO propose comme 3e piste d’exploration vers le « Dirigeant inspirant », la création d’un « espace des possibles ». Il l’aborde sous forme d’une question : « comment créer un cadre qui demeure vide pour accueillir et permettre les apports de chacun ?…. », et termine ce paragraphe par une autre question : « quelle posture le dirigeant peut-il adopter s’il souhaite ardemment ouvrir un espace de réalisation pour ses subordonnés ? ».
L’idée qu’il défend est que cet espace puisse se remplir des idées créatives de chacun, qu’il soit créateur d’énergie, et qu’il puisse avec d’autres dimensions permettre de « donner corps à l’intelligence collective ». On imagine facilement que cet espace peut être physique, virtuel, mental, temporel… ou un mix de ces différentes dimensions. De tels espaces existent un peu partout, mais souvent de manière ponctuelle ou plus ou moins éphémère : je pense aux groupes de réflexion, groupes de créativité ou d’innovation, plateformes de recueil d’idées, etc…
Si ces espaces (de plus en plus souvent virtuels, grâce aux plateformes collaboratives en ligne) permettent de booster l’innovation, de développer des idées ou des projets souvent créatifs et prospectifs, ils ne répondent pas pour autant à la question du nécessaire changement de posture du Dirigeant. Ce sont des actions souvent à la marge du système, de l’organisation et de son fonctionnement, que l’on met en avant parce qu’ils créent l’évènement, font appel à d’autres modes de travail et de management.
Pour les collaborateurs qui ont la chance de participer à de tels événements, l’effet de ces espaces des possibles est généralement celui d’une « soupape », un lieu où liberté d’expression et créativité plus ou moins débridées sont possibles. Ils sont vécus comme des parenthèses, des parallèles à leur quotidien, et le retour à l’organisation « normale » est souvent frustrant. Or, l’espace des possibles suggéré par Olivier BASSO me parait être d’un autre ordre, d’une autre dimension, à la fois plus subtile, plus complexe et plus ambitieuse.
Pour approcher cette idée d’espace des possibles, je vous propose de faire un détour par trois concepts pris dans trois régions du monde, trois cultures différentes. Il ne s’agit pas d’exploiter de simples métaphores, mais plutôt d’aller chercher des idées concrètes ailleurs, d’aller chercher l’inspiration, et pas seulement dans le monde de l’entreprise. Mieux cerner ce à quoi pourrait ressembler cet espace des possibles, et surtout en tirer des enseignements sur les clés de fonctionnement de ces espaces, sur leurs conditions de succès. De l’Angleterre, je prends la « serendipity », du Japon, le « ba », et de l’Afrique « l’arbre à palabre »
La “serendipity”
©Ben W – Licence Creative commons wikipedia
Le mot est anglais, il n’est pas (ou seulement maladroitement) traduit en français (d’ailleurs mon correcteur d’orthographe en ligne s’affole). On trouve parfois le terme de « sérendipité »… En fait, le mot serendipity est inventé en 1754 par un écrivain anglais (et homme politique parait-il peu remarquable) Horace WALPOLE, inspiré par un conte persan « les 3 princes de Serendip », qu’il avait lu enfant. Serendip était un ancien nom de Ceylan, du Sri Lanka aujourd’hui. Le mot Serendip serait donc du vieux persan.
Dans ce conte, remarque Horace WALPOLE, « tandis que leurs altesses voyageaient, elles faisaient toute sorte de découvertes, par accident et sagacité, de choses qu’elles ne cherchaient pas du tout… », or ces découvertes vont s’avérer utiles et pertinentes à la fin de l’histoire. Horace WALPOLE nomme ainsi serendipity, cette « sagacité accidentelle ». On parle ainsi souvent de trouvailles heureuses, de découvertes inattendues, fortuites, alors qu’on cherchait autre chose. Comme l’a dit Julius H COMROE, chercheur américain en médecine non dénué d’humour, « la serendipity, c’est comme chercher une aiguille dans une botte de foin et en sortir avec la fille du fermier ».
Le terme de Serendipity est alors souvent associé, voire assimilé trop rapidement au hasard, à un simple phénomène hasardeux. En même temps, ce phénomène a beaucoup intéressé les scientifiques d’abord, puis des hommes de lettre, des philosophes, des économistes… qui l’ont analysé, appliqué, décortiqué, détaillé… Finalement, à y regarder de plus près, pour qu’il y ait de la serendipity, il faut qu’il y ait un peu plus que du hasard. D’abord, il y a toujours un mouvement, un élan, une dynamique : un personnage qui voyage, qui explore, un scientifique qui est à la recherche de quelque chose. La serendipity nait de l’action, (déplacement physique), ou de l’intention (chemin mental). Le chemin parcouru n’est pas forcément et même rarement linéaire, mais il y a toujours une dynamique. La serendipity ne se développe pas dans l’immobilité totale. Ensuite celui qui fait cette découverte ou cette rencontre heureuse est en état d’éveil, de sagacité, de vigilance : d’une certaine manière il est prêt à accueillir cette découverte inattendue : il ne passe pas à côté d’un indice, il lui donne du sens, de l’importance, même s’il cherchait tout autre chose. Il fait preuve d’une forme de flexibilité mentale (certains parlent de dissonance cognitive). C’est un point très important. Cela nécessite à la fois une capacité de discernement, une forme de perspicacité, un certain niveau de culture, et aussi une disponibilité d’esprit, une ouverture d’esprit, de la curiosité.
Si l’on pense aux collaborateurs d’une entreprise, on devine bien derrière cette dimension, l’importance de l’éducation, du développement intellectuel et culturel des individus, mais aussi d’un certain niveau de liberté d’action et de mouvement, et de droit à l’erreur, ou tout au moins à l’expérimentation. Tout ceci nécessite sans doute une relation de confiance instaurée par le management, qui permet l’épanouissement de cette liberté d’esprit. Danièle Bourcier, chercheur au CNRS (« de la sérendipité » par PEK VAN ANDEL et DANIELE BOURCIER), parle « d’une certaine forme de désobéissance productive ». Enfin, l’autre dimension importante est l’idée de rencontre inattendue, rencontre inhabituelle: on trouve ainsi de la serendipity dans le travail interdisciplinaire, dans le collaboratif, dans les équipes pluri culturelles où la diversité des profils est grande. Les voyages, les déplacements les « learning expeditions » sont autant d’opportunités de rencontres différentes. On doit pouvoir créer, trouver des contextes, des environnements ouverts qui favorisent ces rencontres, et augmentent les chances que la serendipity puisse se manifester. Pour Daniel KLEIN, professeur d’économie (USA et Stockholm) c’est l’audace et le sens du risque qui font des entrepreneurs qu’il appelle « serendipitants », c’est à dire qui favorisent la serendipity dans leur entreprise.
Le « ba » au Japon, un espace-temps partagé
Kitaro Nishidain Domaine public – Wikipedia
Ce concept de ba est d’abord proposé par un philosophe japonais, KITARO NISHIDA, fondateur de l’école de philosophie de Kyoto, puis développé par un certain H.SHIMIZU, et enfin repris par IKULIRO NONAKA et HIROTAKA TAKEUCHI en 1994 (livre « la connaissance créatrice »), qui l’appliquent à la dynamique de l’entreprise apprenante. Le ba peut être pensé comme un espace/temps partagé d’où émergent des relations entre personnes, des échanges.
Dans la culture japonaise, le temps est effectivement indissociable de l’espace ; ce n’est pas une quatrième dimension qui viendrait s’ajouter à l’espace. L’espace est ainsi pensé (en architecture, par exemple) non pas de façon linéaire, mais marqué par des évènements, créant des parcours rythmés non linéaires, et des espaces transformables. On peut saisir intuitivement cette vision du monde en observant la manière dont l’espace est organisé dans les maisons japonaises, anciennes ou modernes. Il peut s’agir d’un espace physique, virtuel ou « mental » (immatériel), ou mieux, du mélange des 3. Ce qui distingue le ba d’une autre forme ordinaire d’espace-temps relationnel entre personnes, c’est sa capacité à créer de la connaissance. C’est une sorte de plateforme qui permet aussi bien l’enrichissement des connaissances au niveau individuel que collectif. C’est une forme de contexte qui nourrit la pensée, l’intelligence.
Dans leur réflexion, NONAKA et TAKEUCHI décrivent une spirale de transformation des connaissances passant des connaissances tacites vers des connaissances explicites pour redevenir tacites une fois « digérées ». A chaque étape de cette transformation, ils identifient un type de ba idéal :
« Originating ba », correspondant à des phases de socialisation, où s’échangent en face à face sentiments, émotions, expériences…ces espace-temps peuvent correspondre à une cafétéria, un jardin, une salle de sport…tous ces lieux qui ne sont pas considérés comme des lieux de travail à proprement parlé, dans lesquels le temps est en général jugé non productif. C’est pourtant un espace-temps fondamental pour la circulation des idées, des savoirs, des intelligences.
« Interacting ba », sous forme d’équipes projet, transversales, de task-force, où le dialogue, voire la confrontation sont clés. L’utilisation de la métaphore pour convertir le savoir tacite en savoir explicite y est aussi très utile. Cette phase ne se résume pas à du management de projet peut-être un peu trop mécanique.
« Cyber ba », phase de mise à disposition des connaissances explicites, sous forme de network on line, de communautés on line, de data bases mises à disposition, de documentation on line. On retrouve ici le concept de knowledge management, plus classique. Cet espace-temps est plus virtuel.
« Exercising ba », sous forme de mentoring, de shadowing, de formation et transmission « on the job », in situ.
Le ba est donc un espace-temps qui permet le partage de contexte toujours en mouvement, une dynamique d’enrichissement de la pensée, individuelle et collective.
Un autre concept japonais, qui vu de notre fenêtre peut paraitre proche de celui du ba est le « ma ». Il s’agit encore d’un espace-temps : celui qui se trouve entre 2 choses qui se suivent. C’est à la fois un intervalle, une distance, un écart, un décalage… Il peut s’agir de l’espace entre 2 pièces de construction d’une maison, espace nécessaire pour que la maison tienne debout lors d’un tremblement de terre, car cet espace crée du jeu et permet l’ajustement des pièces entre elles… Cela peut être le silence dans un exposé, ou le léger décalé entre les instruments dans une musique, qui donne le sens, qui ponctue et crée l’harmonie, la mélodie … Ou encore l’espace flou laissé par le kimono entre la peau et le tissu, qui donne libre cours à l’imagination érotique de l’homme japonais. Le ma est un vide qui crée une tension et donne du sens. C’est un espace-temps incroyablement créatif.
L’’arbre à palabre dans les pays africains
©Ji-Elle GNU Free documentation License
Cet arbre est d’abord un lieu pratique : il se trouve près du village, ou en son centre. Il donne de l’ombre, et ses racines peuvent servir de banc. C’est aussi – et c’est très important – un symbole. Il n’est pas choisi par hasard. L’espèce, la forme, la grandeur, l’âge de l’arbre comptent dans ce choix. Enfin, c’est un espace ouvert. Il n’y a ni clôture ni barrière autour de l’arbre.
Sous l’arbre à palabre, on discute des problèmes du village, on fait circuler l’information, on gère les conflits (en sachant que la paix vaut mieux que la vérité), on raconte aux plus jeunes les histoires, les légendes, on transmet les valeurs et la culture du village. Ce qui est important, c’est d’assurer la cohésion du village, de renforcer les liens entre ses membres, de réguler la vie de la communauté.
Sous l’arbre à palabre, on écoute, on débat, et si on n’apprend rien ou que l’on n’a rien à dire on se retire. De même, si l’émotion est trop forte, lors d’un conflit par exemple, on se retire pour aller marcher un peu, et on revient plus calme, ou en ayant mûri son argumentation… Dès qu’il est utile de se réunir sous l’arbre à palabre, on prévient le village. Certaines personnes sont « obligatoires » les autres viennent si elles le souhaitent.
Ce type de fonctionnement rappelle étonnamment le concept « d’open space » (Harrison OWEN, USA) régi par 4 principes et une règle :
« Les personnes qui se présentent sont les bonnes »
« Ce qui arrive est la seule chose qui pouvait arriver »
« Ça commence quand ça commence »
« Quand c’est fini, c’est fini »
Enfin, « si vous n’êtes en train ni d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose ! »
Ce qui est remarquable, c’est que si l’on retire l’arbre à palabre au village, celui-ci peut rapidement disparaitre. L’arbre à palabre est donc au cœur du système social, au cœur du fonctionnement de la communauté et de sa pérennité. C’est sans doute sa principale clé de succès.
Le système de « confrontation »
Pour compléter ces trois détours, je voudrai vous faire partager mon expérience dans le Groupe l’Oréal, sur le système de « confrontation ».
Il me semble intuitivement, que j’ai eu là, la chance de connaitre une forme d’espace des possibles, de vivre quelque chose qui s’en rapprochait, et que j’ai toujours trouvé assez remarquable. La confrontation était alors au cœur de la culture du Groupe. Nous avions des salles dites « de confrontation », (le nom était indiqué en clair sur la porte) aménagées pour faciliter ce procédé.
Derrière ce concept de confrontation, se trouvaient à la fois la comparaison, l’ajustement, ou même la validation d’une idée, d’une information, l’enrichissement d’une création. Cela s’apparentait à une forme de maïeutique, dont l’effet secondaire était souvent, en prime, d’être très pédagogique. Il s’agissait autant de confronter des idées, des pensées, des opinions (dans un secteur, la cosmétique, où le subjectif a de l’importance), que des faits, des données, ou même des maquettes, des publicités ou des produits.
Cette confrontation s’appuyait sur deux grands principes :
– Peuvent entrer dans le jeu des niveaux de management très différents. La confrontation traverse la hiérarchie. Un chef de produit peut « se confronter » à un grand patron, même si, in fine, la décision revient bien sûr à celui-ci. Les Dirigeants non seulement acceptent ce jeu de confrontation, mais le provoquent, vont le chercher. La confrontation traverse aussi les métiers, les équipes internationales avec les pays (mais ce, jusqu’à un certain point, car la langue devient vite un problème, dans ce jeu qui nécessite une certaine maitrise de la dialectique).
– S’il y a confrontation d’idées, il s’agit d’éviter la confrontation de personnes ou le conflit de prise de position. On peut donc se tromper. Et au besoin, on a droit à un « décodage » de la situation et du contexte par le patron ou le Dirigeant lui-même, pour prendre du recul, développer une intelligence du contexte, et mieux gérer ses émotions, si jamais la confrontation est vécue difficilement.
La confrontation était une étape clé dans la prise de décision. Une étape qui à la fois permettait à une idée de grandir, de s’enrichir par ce processus de maïeutique, d’être validée comme étant la meilleure décision possible, et qui permettait aussi de faire partager cette idée à un maximum de personnes pour en faire un grand succès à venir, de mobiliser tout le monde autour d’un projet. C’était aussi un système de remontée de l’information, qui permettait une bonne anticipation des risques comme des opportunités. Indispensables à ce processus, les réunions accueillaient forcément beaucoup de monde, plus de monde qu’une simple réunion classique d’échanges ou de prise de décision n’aurait nécessité. Mais assister à de telles réunions permettait de mieux comprendre les enjeux des décisions, de décoder le système de fonctionnement complexe du Groupe : un espace/temps incroyablement enrichissant, tant pour l’individu que pour le Groupe.
En fait, contrairement à ce qu’on pourrait penser, la confrontation instituée de cette manière-là, loin d’être une source de conflit ou de rupture, est une source de cohésion de l’entreprise, de diffusion de sa culture, et de partage voire de co-construction de la vision. Ce système en perpétuel mouvement, est incroyablement mobilisateur et productif. Il est créateur de valeur, pour l’individu comme pour l’entreprise. Ce qui est intéressant, c’est que cette confrontation, à la fois système de pensée, de création, de décision, de circulation d’informations… était au cœur du système de fonctionnement.
Je voudrais insister à nouveau sur ce point : pour que cela marche vraiment, et que l’entreprise puisse bénéficier de ces « possibles », il faut que cet espace (physique, virtuel et mental) soit au cœur de son système de fonctionnement, au cœur de l’organisation et de sa culture, et que ce ne soit pas simplement une expérience ponctuelle ou menée à la marge. L’espace des possibles doit pouvoir jouer le rôle d’un turbo dans le fonctionnement de l’entreprise, et pas seulement celui d’une soupape.
De nouvelles pistes pour le dirigeant
A partir de ces trois détours et de cet exemple vécu, j’identifie quelques pistes sur ce que pourrait être la posture, l’état d’esprit nécessaire au Dirigeant pour que cet espace des possibles existe et soit productif. En voici quelques-unes :
Pour qu’il y ait un véritable élan, plus qu’une vision, je pense que le Dirigeant doit avoir un projet personnel pour son entreprise, basé sur un réel désir, et sur des convictions profondes et sincères, qu’il pourra alors transmettre à tous ses collaborateurs, au-delà de simples discours. Cet élan, cette dynamique qui doit guider l’entreprise, il doit pouvoir l’incarner réellement, naturellement, le porter en lui, et pas seulement dans ses paroles, pas seulement intellectuellement. C’est une énergie qui vient de lui.
Pour instaurer une relation de confiance nécessaire à la liberté de pensée et d’action, il doit sans doute lui-même montrer de la confiance envers le potentiel humain de son entreprise, tant individuellement que collectivement. Il doit savoir capitaliser sur ce potentiel en cherchant à l’enrichir, le développer, le fluidifier, en étant au moins autant, voire plus, focalisé sur les hommes (leur culture, leur bien-être, leur intelligence, la qualité et la fluidité des échanges entre eux,…) que sur l’organisation ou les structures. Et pour aller plus loin et développer chez ses collaborateurs ce discernement, cet état d’éveil nécessaires pour identifier les données qui font sens, face à un environnement où l’information et les indices abondent, je crois qu’il est devenu indispensable que le Dirigeant ait un rôle de « curateur ».
Dans un monde qui a tendance à se dématérialiser, je pense qu’un Dirigeant doit chercher à rééquilibrer virtuel et matériel : les lieux (de travail, d’échange, de vie), leur configuration, sont aussi importants que la qualité des outils mis à disposition des collaborateurs.
- Ils facilitent ou non les échanges, l’émergence de l’intelligence collaborative, ils boostent la créativité ou au contraire l’étouffent, ils fluidifient l’activité ou la rendent pénible et compliquée.
- Ils sont souvent symboliques, ou tout au moins porteurs de l’image de l’entreprise, de sa culture, de sa vision, de son état d’esprit…
La réflexion sur les types de lieux de travail et de vie de l’entreprise n’est, en fait, pas secondaire.
Enfin, dans cette réflexion, l’espace des possibles est envisagé comme un espace-temps. Or l’aspect temps est fondamental face à la tendance de fond du « tout urgent », du « tout réactif ». Le Dirigeant a une responsabilité cruciale dans ce domaine.
