Contributions de participants

De l’engagement à la présence distanciée

Ingénieure de formation, après une première partie de carrière dans les métiers opérationnels de la distribution d’eau, elle est tombée dans la marmite des ressources humaines. Depuis, elle a exercé différentes fonctions en gestion de carrière, identification et développement des potentiels chez GDF-SUEZ. Nourrie de cinéma et de lectures, c’est une maman très fière de ses 3 enfants.

L’engagement des collaborateurs, clé de la performance des entreprises ? Presse et internet regorgent de publicités d’organismes proposant leurs conseils pour « maintenir un fort niveau d ‘engagement », « développer l’engagement total des salariés ». Ils prouvent par chiffres la rentabilité de l’engagement : « les services avec du personnel engagé sont 43 % plus productifs ». Les entreprises font de l’engagement « un élément crucial de la stratégie d’entreprise », « la quintessence d’une situation win-win », un engagement qu’elles tentent de mesurer par des enquêtes régulières auprès des collaborateurs.

Qu’est-ce que l’engagement ?

Au premier abord, ce mot fait référence à une promesse, un contrat, par lequel on se met en gage, on se lie : on s’engage, auprès de quelqu’un, à accomplir quelque chose, sur une durée ; lorsque l’on embauche quelqu’un, on l’engage, engagement formalisé par un contrat de travail. Il peut aussi faire référence à d’autres notions :

• Le combat : engagement des hostilités, engagement des troupes dans une bataille.
• La difficulté : « action de faire entrer quelque chose, un groupe dans un espace étroit»
• Le début de l’action : coup d’envoi d’un match de foot
• La prévision, quelque chose à venir (une dépense, mettre un objet en gage avec intention de le reprendre)
• Les valeurs, l’alignement : « fait de prendre partie sur un problème par son action et son discours», « acte par lequel l’individu assume les valeurs qu’il a choisies et donne, grâce à ce libre choix, un sens à son existence ». On pense à Jean-Paul Sartre, l’écrivain engagé, au centre des évènements de son temps, qui ne peut pas rester dans la neutralité.

Derrière tous ces termes, du plus concret au plus philosophique, plusieurs notions communes sont sous-jacentes :

• Le temps : le début, le futur, la durée. L’engagement n’est pas éphémère.
• L’enjeu : on s’engage pour quelque chose qui en vaille la peine, il y aura certainement des difficultés, des épreuves, des risques, des récompenses. L’engagement n’est pas anodin.
• L’allégeance : l’engagement lie, par le contrat, la promesse, l’obligation morale. Il y a soumission, allégeance à une structure, une autorité, une institution, des valeurs, et potentiellement un prix à payer, des pénalités financières ou sociales pour s’en dédire. S’il est consenti, l’engagement n’est pas gratuit.

Alors, de quoi parle-t-on dans l’entreprise ? Si la notion de « promesse », « d’obligation » cadre bien avec la traduction anglaise couramment employée (commitment), il semble que l’on entend plutôt en général par engagement l’intégration par le collaborateur des valeurs et du projet de l’entreprise, et la preuve de cette intégration par le don de soi en vue de conduire ce projet en y mettant toute son énergie et en recherchant sans cesse à repousser les limites et dépasser les objectifs. D’où la performance attendue.

L’engagement devient alors une identification avec son poste, son métier, son entreprise, identification requise, obligatoire pour « en être ». Si cette identification n’est pas là, le discours devient moralisateur (« collaborateur désengagé »), tandis que l’entreprise en recherche les causes et cherche à guérir cette carence en lançant des plans d’action s’appuyant sur les managers.

Les collaborateurs sont-ils réellement engagés ?

Isaac Getz, professeur à l’ESCP et conférencier sur le thème de la liberté et de la responsabilité individuelle en entreprise, donne les pourcentages suivants.

• 27 % des collaborateurs sont engagés. Ils arrivent le matin avec enthousiasme au travail, et débordent d’initiatives.
• 59 % des collaborateurs ne sont pas engagés. Ils échangent leurs heures de travail contre un salaire. Ils font ce que l’on attend d’eux, rien de plus.
• 14 % des collaborateurs sont activement désengagés. Ils dépensent leur énergie à saboter le travail des engagés.

Sans avoir analysé autant d’entreprises qu’Isaac Getz, je m’étais amusée à poser aux personnes rencontrées dans un cadre professionnel ou privé la question suivante : « Pourquoi faites-vous le job que vous faites ? » avec 2 obligations pour la réponse : spontanée et pas plus de 6 mots. Sur 24 personnes interrogées :

• Aucune n’a cité son entreprise
• 2 (8 %) ont cité leur domaine d’activité (environnement, social…)
• 4 (16 %) ont cité le contact humain, l’équipe, la relation à l’autre
• 7 (29 %) ont cité des ressorts personnels, en quoi leur activité répond à un besoin profond : développement personnel, sentiment d’être utile, accomplissement, reconnaissance, pouvoir…
• 7 (29 %) ont parlé du non-choix de leur job : destin, hasard, échecs passés, frustration, obligation de travailler pour raisons matérielles.

Alors, l’entreprise ne se leurre-t-elle pas en promouvant un discours sur l’engagement ? En quoi des collaborateurs mus par des motivations principalement personnelles (positives ou négatives) vont-ils être réellement engagés au sens où l’on entend alignement sincère et total avec le projet de l’entreprise ? Ne vont-ils pas jouer un simulacre ? Et l’entreprise n’aurait-elle pas plutôt intérêt à connaître et cultiver ces motivations profondes, à leur permettre de s’exprimer et de s’intégrer dans l’entreprise, et à s’appuyer sur elles pour contribuer à la réussite collective ? De plus, l’engagement espéré a-t-il encore un sens aujourd’hui ? Plusieurs tendances se manifestent dans le sens inverse :

La durée de l’engagement : comment s’engager dans la durée, quand ce concept même semble dépassé ? Face aux bouleversements rapides de la situation économique, géopolitique, technologique, les entreprises adaptent leurs business models à une vitesse croissante. Les modèles d’innovation préconisent de rechercher de nouveaux océans où développer le business et de les exploiter avant d’être rattrapé par ses concurrents et de voir ses marges fondre. L’avantage compétitif n’est jamais acquis de façon durable. « How to keep your strategy moving as fast as your business » « the environment requires the capacity to surf through waves of short-lived opportunities » (extraits de The end of the Competitive Advantage de Rita Gunther McGrath, professeur à l’université de Columbia).

L’objet de l’engagement : sur quoi s’engager quand il devient difficile voire impossible de définir une vision ? Olivier Basso parle de l’incertitude qui a laissé la place à l’inconnu et, de fait, à l’obsolescence d’un dirigeant modélisateur, capable de diriger sur le fondement d’une pensée systématisante, de produire une vision unifiée du réel. Dans le domaine de l’énergie, les bouleversements récents (catastrophe de Fukushima, développement du gaz de schiste aux USA, baisse de la consommation en Europe, théories de la 3^ème révolution industrielle sur la production décentralisée par énergies renouvelables…) ont profondément modifié le secteur, sans qu’une vision partagée en émerge.

Par quoi remplacer l’engagement ?

Il ne s’agit en aucun cas de prôner le désengagement, le silence radical, l’exode intérieur dont parle David Courpasson ou le cynisme, destructeurs d’énergie et de sens. Imagine-t-on une équipe de rugby contemplative et sans désir de victoire ? Mais quel modèle de motivation attendre des collaborateurs dans l’entreprise ? Comment définir une relation plus raisonnée entre le collaborateur et l’entreprise, où chacun trouve son compte ? Au XXe siècle deux écoles de formation des acteurs se sont opposées :

L’Actors Studio, sous la direction de Lee Strasberg prônant une identification physique, affective et psychologique totale de l’acteur avec son personnage, produisant un jeu organique, basé sur la vérité ;

Le Berliner Ensemble, sous la direction de Bertolt Brecht, basé sur l’effet de distanciation. S’opposant à l’identification de l’acteur à son personnage, les procédés de recul visent à perturber la perception linéaire passive du spectateur et à rompre le pacte tacite de croyance en ce qu’il voit.

De la même manière, dans l’entreprise, plutôt que de rechercher une illusoire adhésion totale, il serait plus lucide et utile d’attendre une présence distanciée, une implication dans l’action, sincère et mesurée, consciente d’elle-même et de ses limites. Cette présence distanciée aurait de multiples bénéfices pour le collaborateur et l’entreprise :

En redonnant du sens :

A partir du moment où l’implication est maîtrisée, la personne cesse d’être en pilotage automatique, peut à nouveau s’appartenir. Olivier Basso parle de la nécessité de « revenir à soi et s’amuser à nouveau de soi », définir « son intention motrice » sans être écartelé entre toutes les sollicitations. C’est marquer une frontière, une non-confusion, une non-dilution entre soi et sa fonction qui permettra de mieux habiter cette fonction.

En revenant au sens et à l’intention motrice, c’est être en phase avec l’entreprise, qui elle-même cherche à retrouver son sens, son intention motrice, et à aller au-delà de la seule notion de profit. Elle cesse d’être le tout, et redevient un outil au service du but : pourquoi sommes-nous là ? à quoi cela sert-t-il ?

Michael E.Porter et Mark R. Kramer, dans « Creating Shared Value – How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth », Harvard Business Review, janvier 2011, parlent de la connexion entre progrès social et économique, de l’intérêt pour les entreprises de considérer le développement de leur environnement comme source d’innovation et de croissance, et de l’effacement progressif des frontières entre compagnies à but lucratif ou non. Richard Branson déclare : « Do good, have fun, and the money will come » [youtube https://www.youtube.com/watch?v=FJkV7KTwnyo]

En redonnant de la sécurité :

La présence distanciée permet de penser à soi, son employabilité, sa valeur sur le marché du travail, son projet professionnel, et de ne pas confier les clés de son destin à son seul employeur. Elena Fourès, dans Le leadership au féminin, parle de ces personnes qui « ont mis leur sécurité dans l’entreprise, et interprété trop au premier degré son message à leur égard « défoncez-vous, on s’occupe du reste » (…) Les cadres se défoncent littéralement et transfèrent leur sentiment de sécurité en dehors d’eux-mêmes, le plaçant dans l’entreprise.(…), avec le risque de se retrouver totalement vides, anéantis, trahis en cas de départ. Pourtant, l’entreprise n’avait jamais promis de garder la personne jusqu’à sa retraite, elle n’a pas voulu dire « ne vous occupez pas de vous » ou « négligez votre sécurité ».

L’implication raisonnée permet également de réfléchir et d’adapter en continu son équilibre vie professionnelle-vie privée, lui aussi source de sécurité. En ce domaine, il me semble qu’il n’y a pas de modèle, les motivations de chacun sont légitimes et intimes. Il m’est cependant arrivé de rencontrer des personnes qui faisaient des sacrifices sur leur vie privée me paraissant disproportionnés par rapport aux bénéfices espérés sur leur vie professionnelle, n’étaient-ils pas dans une lecture erronée des attentes et promesses de l’entreprise à leur égard ?

En redonnant de l’agilité :

Par la prise de recul et de hauteur, la passion investie sur les sujets est moindre, l’écoute des autres points de vue, des signaux faibles, est développée, l’argumentation gagne en sérénité et donc en impact et, si besoin, il est plus facile de faire évoluer un projet, une décision, de prendre une nouvelle direction. C’est garder des options ouvertes en lâchant prise sur un objectif trop précis.

En redonnant de la liberté :

Le phénomène des « slasheurs », ces collaborateurs qui ne se satisfont pas d’une seule vie professionnelle et exercent en parallèle deux activités très distinctes, est-il révélateur ? Ainsi ce jeune cadre à potentiel sur les nouvelles technologies qui écrit pour un chanteur célèbre et a sorti le premier album de son groupe. Il a besoin, dit-il, de ces deux vies, l’une ne s’envisage pas sans l’autre, elles se nourrissent l’une de l’autre, c’est sa liberté, et seuls les contextes où il pourra vivre cette liberté l’attireront.

C’est ce que préconise Isaac Getz : «  liberate your company ». Il pense que le meilleur levier de motivation est de créer un environnement où chaque collaborateur est libre et responsable de prendre toute action qu’il estime être la meilleure pour l’entreprise.

Quand on pense à la notion militaire de l’engagement et au vocabulaire couramment employé (« alignement », « Chief Executive Officer »…), on est loin de cette culture de la liberté.

En étant espace de créativité :

Olivier Basso recommande une posture de dirigeant qui crée un espace des possibles, « un cadre qui demeure vide pour accueillir et permettre les apports de chacun ».

L’implication raisonnée permet de mieux écouter les points de vus autres, divergents, alternatifs, voire résistants comme ceux décrits par Daniel Courpasson. En espérant des collaborateurs non l’obéissance à une structure, non l’allégeance à une autorité, mais une présence réelle et sincère, l’entreprise s’ouvre un champ d’idées et de réseaux.

En laissant de la place à l’autre :

Par le recul réflexif et une analyse plus systémique sur la vie professionnelle, les phénomènes de représentation insuffisante de la diversité, de plafond de verre… sont plus visibles. Et les actions pour les corriger peuvent prendre un caractère dépassionné, il ne s’agit plus de lutter pour sa survie, de monter un groupe contre un autre (femmes contre hommes, seniors contre génération Y) mais de revenir à des principes d’équité et d’acceptation de l’autre dans sa diversité. Si l’entreprise ne représente pas le tout pour moi, si je ne me dilue pas en son sein, alors d’autres qui ne sont pas mes clones y ont leur place au même titre que moi.

De l’engagement à la présence distanciée, une attitude à cultiver pour ne pas reproduire la citation de Louis Scutenaire :

Il a fait une belle carrière, et il est tombé dedans

mais parce que :

Pour aller de l’avant, il faut prendre du recul car prendre du recul c’est prendre de l’élan (MC Solaar)

Stéphanie Fuilla